LESERBREV

Fra Prøyssermodell til Nettverksmodell (9.1.03, 12:47)

– eller om å gjøre godt arbeid.

Det hevdes, og kanskje ikke uten grunn, at en av de viktigste grunnene for å endre styringsmodell er ønsket om å øke endringshastigheten og den strategiske tenkningen i alle ledd. Min påstand er at modell 2 (den enhetlige ledelse med ett styre, prøyssermodellen) ikke er en egnet løsning for å nå et slikt mål. Modell 2 er tvert imot en klassisk byråkratisk modell der forvaltning er hovedsak og ikke strategisk tenkning og utnytting av nye muligheter og kombinasjoner.

Modell 2 er helt sikkert en mer effektiv forvaltningsmodell enn den vi har, men den er ikke en endringsmodell. Til det er den altfor sentralistisk, har ingen mekanismer som balanserer makt, og kan ikke hindre innsiktsløse beslutninger i et styringskåt styre med alle de destruktive motkrefter det vil generere i vår kunnskapsorganisasjon, NTNU.

En underlig sammenblanding
Dette innlegget er heller ikke et innlegg for modell 1 som vi i dag arbeider etter. Det vi nå har, er verken en demokratisk eller en kollegial modell, men en underlig sammenblanding av en klassisk byråkratisk modell (forvaltningen og dels nivå 3), en kommunestyremodell (den delte ledelsen) og en kollegial modell (de såkalte ”kollegiale” organer som i dag er en blanding av representativt demokrati, kontakt med ”kundene” og utvalgte kollegaer).

Det er mange problemer med dagens modell, som krever løsning. Mitt enkle poeng er at da får man gjøre et skikkelig arbeid og diskutere flere alternativer – ikke late som om vi her bare har to valg (modell 1 og 2, der den ene framstår som gammeldags mens den andre framstår som moderne). Det er et retorisk knep som ikke har hold i virkeligheten.

Trenger en rask nettverksmodell
Jeg kunne tenke meg å argumentere for det motsatte: Den enhetlige modellen (modell 2) er den klassiske, gammeldags byråkratiske modellen vi kjenner fra den prøyssiske statsforvaltning på 1800-tallet. Den kollegiale modell (modell 1) kan derimot videreutvikles til å bli en innovasjonsfremmende, dynamisk og desentralisert modell i tråd med den verden vi har opplevd etter 1989 da de hierarkiske regimer en gang for alle falt sammen.

Vi trenger en rask nettverksmodell av små, dynamiske enheter som kan treffe beslutninger, forhandle, handle og utvikle seg i et kreativt miljø med likesinnede enheter. Da er definitivt ikke modell 2 løsningen (den prøyssiske), men snarere en moderne variant bygget på modell 1 (nettverksmodellen).

Enhet med ”datterselskap”?
Et argument for den prøyssiske modellen (2) er at den gir bare ett styre som så står til ansvar for vår eier. Det er vel og bra. Men en alternativ modell basert på nettverksmodellen kan videreutvikle dette synspunktet med nettopp flere underordnede styrer. Det er for eksempel et system som Norges forskningsråd (NFR) er styrt etter. Istedenfor å sette lederen i sentrum kan vi sette styrene der og bare gjenta argumentasjonen nedover i systemet.

Dette er en modell som ikke er utredet og som burde vært det. Jeg kan ikke gjøre dette her, men et forslag kunne gå i retning av å tenke på hvorledes fakultetene/instituttenes styrer skal utpekes/velges og forholdet mellom slike styrer som viktig i forhold til all fokuseringen om lederne. For å bli i prøyssermodellens bedriftsspråk (sic): Hvorfor ikke tenke seg NTNU som en enhet med en rekke ”datterselskap” som alle må ha sine styrer og som avlegger rapport til et ”morselskap”?

Det ville skaffe tilstrekkelig frihetsgrader til strategisk handling også på lavere nivå, samtidig som kjennskap til og kunnskap om muligheter innen spesifikke fag og fagområder ble tilstrekkelig ivaretatt, og nydannelser kunne skje ved forhandlinger og beslutninger på lavt nivå?

Vær mer tro mot mandatet
Alle argumentene for hvordan tilsetting av rektor skulle skje, og rektors funksjon, kunne uten videre forlenges også til å gjelde forholdene mellom styrer og ledere på lavere nivå. Nøkkelen til det hele blir så hvorledes styrene oppnevnes. Her må selvfølgelig ”morselskapet” ha en sterk innflytelse, men som i høringsnotatet for lederne finnes det mange varianter her en kan bygge ut. En fordel er at lederen først og fremst er lojal til sitt lokale styre på linje med resten av medarbeiderne der (på dette punkt avviker NFR-organisasjonen). Uansett hva en måtte mene om nettverksmodellen der styrene står i fokus, burde utredningen vært mer tro mot sitt mandat: hvordan lage en organisasjon som fremmer innovasjon, strategi, endring og kunnskapsvekst istedenfor å henfalle til forsteinede byråkratimodeller.

Håkon With Andersen
Historisk institutt