Det er lite som tyder på at NTNU lar seg innpasse i en karikatur av universitetene som statiske mastadonter som verken har evne eller vilje til å registrere omgivelsenes behov, for ikke å si, gjøre noe for å imøtekomme dem. Eksempellisten ovenfor demon-strerer ikke bare at NTNU langt på vei har maktet å tilpasse seg samfunnets legitime krav. Listen bekrefter også at NTNU sannsynligvis er Norges mest omorganiserte universitet. Etter sammenslåingen av AVH og NTH i 1996 har NTNU vært i en kontinuerlig omstillingsprosess som dagens styre signaliserer at den har til hensikt å videreføre med fokus på styrings- og ledelsesstrukturen. Om dette arbeidet reelt skal lykkes vil være avhengig av at styret makter å vinne tilslutning fra NTNUs medarbeidere. Dette avhenger i sin tur av om medarbeiderne ved universitetet kjenner seg igjen i styrets tilstandsbeskrivelse (diagnose), og kan identifisere seg med styrets forslag til problemløsning (medisin).

Vårt utgangspunkt er at NTNUs struktur for styring- og ledelse ikke er voldsomt i utakt med hva som kreves under rådende forhold, men at det er rom for forbedringer. Det er vesentlig å ta i betraktning at de potensielle gevinstene ved strukturelle endringer er både usikre og sjelden veldig store (Orgut-prosjektet illustrerer dette). Derimot vil kostnadene ved en endring av NTNUs struktur for styring og ledelse kunne bli store om endringen ikke er godt nok forankret blant medarbeiderne ved NTNU. En overordnet ambisjon bør være å styrke kompatibiliteten mellom "kultur" og "struktur" i NTNUs styrings- og ledelsesprosesser. Bare om disse gjensidig be-krefter hverandre kan vi gjøre oss håp om å innfri prisverdige målsettinger i større utstrekning enn i dag.

Hvilke mål bør styrings- og ledelsesstrukturen ivareta?
Arbeidstakerorganisasjonene ved NTNU mener en ny struktur for styring og ledelse ved NTNU må ivareta tre sentrale målsettinger:

Vi kan ikke se at det er nødvendige motsetninger mellom disse målene: Effektiv bruk av ressurser vil være et bidrag til økt kvalitet. Likeledes vil reell medbestemmelse være et bidrag til effektiv iverksetting og utløse høyere standarder for arbeidsinnsats-en, ettersom innflytelse gir et eierforhold til beslutningsprosessen og dermed skaper lojalitet til iverksettingen. En styrings- og ledelsesfilosofi som ikke tar innover seg slike sammenhenger er lite egnet i komplekse kunnskapsorganisasjoner (NTNU) der kvalitet defineres på grunnplanet og den faglige toppkompetansen primært befinner seg nederst på organisasjonskartet (nivå 3).

Vurdering av styrets utkast til modeller for ny styrings- og ledelsesstruktur ved NTNU
Et hovedproblem med den nåværende strukturen for styring og ledelse ved NTNU (modell 1) er den doble styrings- og ledelseslinjen som mange opplever skaper kompe-tansestrid, friksjon, uklart ansvar og en utøvende ledelse som ikke alltid trekker like sterkt i samme retning. At rektor er styrets leder (og som sådan formelt overordnet universitetsdirektør), og at rektor og universitetsdirektør er tildelt ulike kompetanse-områder, har ikke vært tilstrekkelig til å skape klare over- og underordningsrelasjoner som er en forutsetning for effektiv styring og ledelse. I enhver virksomhet må det fremkomme tydelig hvem som er virksomhetens leder. Det har det vært vanskelig å se i dagens struktur.

Mens NTNU i dag sliter med doble styringslinjer (modell 1), lider modell 2 under medbestemmelsesunderskudd og svakt utviklede tilbakemeldingskanaler til ledelse på ulike nivåer fra de som arbeider i den forsknings-, undervisningsmessige-, administrative- og tekniske førstelinje. Modell 2 er i så måte et radikalt brudd med universitetets tradisjon for en opplyst og medvirkende offentlighet, og representerer et demokratisk problem.

Vi tror heller ikke den foreslåtte modell 2, der de sentrale demokratiske og kollegiale medbestemmelseselementene langt på vei er fjernet (tilsetting av ledere og avvikling av styrer på nivå 2 og 3), vil gi oss en kvalitativt bedre og mer effektiv organisasjon: Medbestemmelsesunderskuddet i modell 2 skaper et informasjons-, legitimitets- og motiveringsproblem for henholdsvis ledelse, organisasjon og medarbeidere. Dette konverteres i sin tur til et effektivitets- og kvalitetsproblem. De primære virkningene av den struping av kollegial medbestemmelse som modell 2 innebærer, er økt disiplinering og kontroll - to utilsiktede effekter som er lite forenlige med mål som kvalitet og effektivitet. Disiplinering og kontroll er egnet kompasskurs for en type organisasjoner det ikke er naturlig at universitet sammenlikner seg med (militære organisasjoner, produksjonsbedrifter).

Om denne konklusjonen tangerer virkeligheten, må styret enten tilkjennegi sine intensjoner i sin fulle bredde, eller revidere modell 2 slik at den faktisk kan være et bidrag til kvalitet og effektivitet i den type organisasjon NTNU representerer. I sistnevnte tilfelle trenger modell 2 en betydelig injeksjon kollegial medbestemmelse som går utover minimal innflytelse knyttet til deltakelse i for eksempel nominasjonsprosesser og i rådgivende organer. Relevant informasjon nedenifra genereres ikke ved slike grep, og legitimitet skapes eller opprettholdes ikke over tid om medarbeiderne opplever at "medvirkningskanalene" fungerer slik at de gjøres ansvarlig for beslutninger de reelt sett ikke har øvet innflytelse på. Det siste NTNU trenger er en styrings- og ledelsesstruktur "giret" mot å ekstrahere legitimitet (i betydningen, et skinn av legitimitet) uten å gi reell medbestemmelse. Da får vi en kultur ved NTNU preget av gjensidig mistillit mellom ledelse og medarbeidere. I en slik atmosfære brukes energien til å vokte på hverandre, og ikke til produktiv og skapende virksom-het. Profesjons- og kompetansebyråkratiets problemer kan ikke løses ved hjelp av maskinbyråkratiets virkemidler.

For foreløpig å konkludere: Mens modell 1 gjennom sin doble styringslinje er gal medisin utskrevet til riktig pasient, kan modell 2 med sine strupede tilbakemeldings- og medbestemmelseskanaler se ut til å være riktig medisin utskrevet til feil pasient.

Det er et genuint ønske blant arbeidstakerorganisasjonene å løse problemene knyttet til doble styringslinjer. Det er imidlertid problematisk at styrets notat i for stor grad snevrer inn feltet av mulige alternative styringsstrukturer. Spesielt alvorlig er det at det skisserte alternativet (modell 2) løser en svakhet ved dagens ordning gjennom å skape nye problemer. Mens hovedproblemet med modell 1 er den horisontale utparseller-ingen av myndighet på to parallelle styringslinjer, er den største svakheten ved modell 2 at man her gjør det vertikale sentralnervesystemet i organisasjonen enveiskjørt. "Top-down" perspektivet er ikke i nærheten av å søkes balansert av et "bottom-up" perspektiv på styring og ledelse. Det er en underliggende forutsetning i modell 2 at medbestemmelse ses på som et styringsproblem, snarere enn som en ressurs og nødvendig forutsetning for å nå effektivitet- og kvalitetsmålene. Modell 2 er i mangt preget av en mekanisk forståelse av hva som skal til for at medarbeidere gjør en god innsats.

Ny styrings- og ledelsesstruktur ved NTNU - alternativ "modell 3"
Ettersom begge modeller bærer i seg alvorlige svakheter er det nødvendig å overskride forestillingen om at elementer fra "den kollegiale styringsmodellen med delt ledelse" (modell 1) ikke lar seg forene med innovative elementer fra en "løsning med ett styre for hele virksomheten og enhetlig ledelse" (modell 2) ? vice versa. Arbeidstakerorganisasjonene er på vesentlige punkter på linje med fakultetenes høringsuttalelser ? også i ønsket om å trekke ut de beste elementene fra de to modellene og forene dem i en alternativ styrings- og ledelsesmodell.

I lys av diskusjonen ovenfor er arbeidstakerorganisasjonene enige om at en alternativ modell ? det vi kan betegne som "modell 3" - bør inneholde fire hovedelementer:

1.
Innføring av én ledelseslinje gjennom rektor, dekaner og instituttledere (den politiske linjen)

2.
Videreføring av valgt politisk ledelse på alle tre nivåer (rekorat, dekanat, instituttleder) som hovedregel

3.
Videreføring av styre på samtlige nivåer som hovedregel

4.
Åpne for at det på nivå 3 (instituttnivået) kan gjøres reversibelt unntak fra hovedregelen under pkt. 2 og 3 om lokale forhold tilsier det (medarbeider-sanksjonert valgfrihet)

Det følger av pkt. 1 at rektor trer ut av rollen som styrets leder. Dette vil være (i) i overensstemmelse med nåværende rektor sitt uttalte ønske, (ii) forenlig med at rektor fortsatt velges, og (iii) åpner for at rektor blir styrets sekretær med de oppgaver som naturlig hører til. Lojalitetskonflikten som kan oppstå ved at rektor både er styrets leder og valgt nedenifra løses, ikke ved at rektors valgbarhet avskaffes, men ved at vedkommende trer ut av Styret som leder og stemmeberettiget medlem. Avviklingen av den doble ledelseslinjen bekreftes ved at Rektor overtar universitetsdirektørens rolle som styrets sekretær, og er ansvarlig for forberedelse og fremleggelse av saker for styret.

Vi åpner for at styrets leder kan være eksternt rekruttert, men ønsker en kravspesifikasjon som forhindrer at denne rollen blir en retrettstilling for personer med liten eller ingen erfaring fra universitetssektoren. Styreleder bør ha professorkompetanse, ev. fartstid fra universitetsstyrer, og bredest mulig samfunnskontakt. Vedkommende må (i) virke samlende, (ii) ha demonstrert evne til helhetstenkning om universitets funksjon i samfunnet, (iii) ha solid kunnskap om og respekt for forskningens og den høyere utdanningens vesen og kår, og (v) evne til å trekke styre og organisasjon med seg i beslutninger og iverksetting.

Som hovedregel ønsker arbeidstakerorganisasjonene at styrene på alle tre nivåer skal velges av ulike grupper medarbeidere (vitenskapelige, teknisk-administrative) og studenter etter en nøkkel som ikke gir noen enkelt gruppering i styrene flertall alene. Vi går inn for at styrer på samtlige nivåer skal ha ekstern representasjon. Dette representerer en stor potensiell verdi for NTNU og styrker samfunnskontakten. Når det gjelder styret på nivå 1, mener vi at rektor i samråd med dekanene innstiller eksterne kandidater (inkludert styreleder), og at departementet sanksjonerer denne beslutningen. Dette skulle ivareta både ønsket om medvirkning og kravene i universitetsloven. Det bør imidlertid legges stor vekt på at de eksterne styrerepresentantene har en mang-foldig erfarings- og utdanningsmessig bakgrunn. Når det gjelder styrer på nivå 2 og 3 er vi sterkt tilhengere av at de eksterne styremedlemmene rekrutteres av nivået selv: For nivå 2 av dekanen, og for nivå 3 av instituttleder.

Med styre forstår vi noe mer enn råd: Et styre er et medbestemmelses- og kompetanseorgan med beslutningsmyndighet innenfor et nærmere spesifisert mandat. Det er ikke et problem at det finnes styrer på flere nivåer all den tid kompetanseforholdene mellom de ulike nivåene er klarlagt. Det ligger i sakens natur at styret på nivå 1 tar strategiske og overgripende beslutninger. På lavere nivå vil beslutningsmyndigheten utøves i retning av å gjøre fornuftige og lokalt forankrede operasjonaliseringer av den politikk som er vedtatt av styret på øverste nivå.

I pkt. 4 går vi inn for at det kan gjøres unntak fra hovedregelen om at instituttleder og instituttstyrets interne representanter velges av de ansatte (vitenskapelige, teknisk-administrative) og studentene. Dette gjør vi i respekt for at det finnes ulike praksiser og forutsetninger ved NTNU. Vi forutsetter at avvik fra hovedregelen må være lokalt initiert og reversibelt om det oppstår behov for å endre strukturen i fremtiden. Dette forhindrer ikke at fakultetstyret bør ha adgang til å gripe inn i overfor institutter som over tid har demonstrert at styring og ledelse ikke fungerer.

Vi oppfatter tilsetting av instituttledere i en organisasjon som vår som en svært hard-hendt og usikker måte å styrke instituttledelsen. Virkningen kan like gjerne bli det motsatte av hensikten, akkompagnert av et helt forutsigelig tap av medvirknings-legitimitet. Vi må altså bruke fantasien på å finne andre måter å styrke instituttlederfunksjonen og større grad av profesjonalisering: (i) Ved å gi instituttleder dobbel stemme i instituttstyret; (ii) ved å gi instituttleder myndighet til å utpeke eksterne styremedlemmer; (iii) ved å overføre oppgaver og kompetanse fra fakultet til instituttnivå; (iv) ved å styrke lederopplæringen, (v) ved å stille større krav til hvem som kan bli valgt til instituttleder; (vi) ved å styrke de økonomiske incentivene til å bli institutt-leder for de best kvalifiserte; (vii) ved å justere jurisdiksjon og kompetanse mellom instituttleder og styre (men ikke så langt at styret for alle praktiske formål blir råd); (viii) ved å forlenge funksjonsperioden til instituttleder; og (ix) ved å gi styrer midler som gjør det mulig å opprettholde forskningen - for å nevne noen muligheter.

Det er bare om man ser kollegial medbestemmelse kanalisert gjennom valgte og beslutningskompetente instituttstyrer som et ledelsesproblem snarere enn som en forutsetning for informert og legitimt lederskap, at det er mulig å oppfatte tilsetting av instituttleder som en styrking av ledelse og styring på instituttnivå.

Prosessen fremover
I notatet fra styret går det frem at iverksetting av en ny styrings- og ledelsesstruktur på nivå 2 og 3 kan skje allerede fra sommeren 2003, og at endringer på nivå 1 først kan skje etter at en har søkt og fått innvilget dispensasjon fra departementet for dette.

Arbeidstakerorganisasjonene ved NTNU mener at implementering av en ny struktur må skje samtidig på alle nivå, slik at endringer ikke gjennomføres før dispensasjon fra departementet foreligger på nivå 1. Om departementet ikke skulle gi sin tilslutning til endringer på nivå 1, vil våre vurderinger av endringer på nivå 2 og 3 bli påvirket av dette. Det vil også funksjonsdyktigheten til en ny styrings- og ledelsesstruktur bli.

Utover dette forutsetter vi at det videre arbeidet med en ny styrings- og ledelses-struktur ved NTNU skjer innenfor rammen av det regelverk og de avtaler som er inngått mellom arbeidslivets parter, og den tradisjon vi har for medbestemmelse ved NTNU.

Norske sivilingeniørers forening-NTNU
Forskerforbundet NTNU
Norsk tjenestemannslag NTNU
Flerfaglig fellesorganisasjon NTNU
Utdanningsforbundet NTNU