|
LESERBREV NTNU ligger etter og famler videre
(12.2.03, 20:22) Jeg ser at etter- og videreutdanningen har vært behandlet i NTNUs styre. Jeg trodde NTNU Videre var merkevare for NTNUs etter- og videreutdanning, ikke navnet på et kontor ved Studieavdelingen. Etter- og videreutdanningen ved NTNU splittes ikke opp selv om et kontor får justert sine oppgaver. For ikke mange år siden var NTNU Norges ledende universitet innen etter- og videreutdanning. Vi var til og med modell for andre i Europa og på nivå med de beste i verden. Hvorfor er vi ikke lenger i den posisjonen? Hvorfor har deler av aktiviteten gått nedover til tross for at behov og politiske prioriteringer skulle tilsi vekst?
La meg ta det mest gledelige i dagens situasjon først: Det ser ut til at DMF og PLU er gitt mulighet til å hindre videre forfall i etter- og videreutdanning innen medisin og for utdanningssektoren. Lederutdanningen (ULA) kan konkurrere videre i lederutdanningsmarkedet.
Problemet i dag er i første rekke knyttet til e&v-aktiviteten som var utviklet ved NTH. Den har levd på gammel tyngde i mer enn ti år.
Den enkle svaret på spørsmålene er: Når ukyndige forvaltere har makt, bruker den og tror de kan utvikle en markedsorientert virksomhet etter planøkonomiske prinsipp og ønsketenkning - vel så går det galt. Man har holdt på med slikt i over ti år. Den nåværende ledelsen har arvet et problem, men videreført det så langt.
Det kompliserte er å komme ut av situasjonen. Det er vanskelig for de som har hatt makt og ansvar for dagens situasjon å erkjenne feil - som for oss andre :-)
Det som gjorde NTNUs (NTHs) E&V vellykket var følgende:
Den ble brukt som strategisk virkemiddel fra sentralt hold (Rektor) for samfunnsprofilering, faglig forandring, internasjonalisering, et av de viktigste formidlingstiltakene etc. foruten å være verdifull i seg selv. Et eget kontor iverksatte politikken i praksis.
Det var felles strategi og en praktisk arbeidsdeling mellom sentralt nivå, fakultet og institutt. Få klaget og man produserte resultater.
E&v var nært koblet til forskning. Forskning skaper forandring, som danner grunnlag for kompetanseheving og endring.
Aktiviteten ble utviklet og markedsført i dialog med næringsliv og forvaltning sammen med forskning både fra sentralt hold og faglig nivå (relasjonsutvikling), men det enkelte kurstilbud ble "solgt" til individuelle beslutningstakere. Beslutning om å ta e&v på vårt nivå tas individuelt eller på gruppenivå i bedriftene, ikke av ledelsen.
Man lagde de nødvendige redskap (datarutiner, adresselister, markedsføringsstrategi, salgsrutiner, markedsholdning hos sentral stab, etc) som gjorde at aktiviteten kunne drives effektivt.
Både det sentrale leddet og fagmiljøene var ansvarlige for å generere innteker. Kostnadene var både faglige og administrative. Overskudd ble delt mellom fagmiljø, sentral stab til utvikling av tjenester og Rektor til utvikling av ny faglig aktivitet.
Den sentrale staben var rektors utøvende redskap - arbeidskapasitet og fagmiljøenes partner. Således var man under dobbeltsidig vitenskapelig ledelse. Det var krevende, men interessant. Vi lærte at andre gode universitet gjorde det på samme måten. Noen tok etter oss.
Hovedproblemet oppsto da noen sentralt på NTNU (NTH!):
trodde de kunne drive virksomheten videre med et passivt sentralt serviceapparat uten de strategiske funksjonene.
mente den sentrale enheten kunne drives etter samme prinsipp som Studieavdelingen for øvrig. Den ble gjort til en kostnad, drevet etter forvaltningsprinsipper og uten resultatansvar.
trodde inntektene kunne genereres kun ut fra innsats i fagmiljøene alene og med passivitet i det sentrale leddet.
lagde kompliserte interne modeller for inntektsoverføring og kursplanlegging som fjernet det enkle fokus på å levere produkter som var etterspurt.
mente NTNU hadde så sterk stilling at det nærmest var monopol.
Den nåværende ledelsen har arvet denne situasjonen. Uten egen kompetanse kan det være vanskelig å snu, men universitetsdirektøren kan være i ferd med det - hvis jeg forstår gjengivelsen i Universitetsavisa rett. Det ville vært gledelig. Da bør man gjenskape den fellesfunksjonen teknologifakultetene hadde sentralt. Den bør kobles til næringsutvikling (Det er her u.dir. signalerer at hun kan være på rett veg.), men også de andre områdene som formidling, internasjonalisering, forskningsutvikling, mm. Dessuten står NTNU sterkere enn NTH fordi også andre fagområder ved NTNU er etterspurt i det åpne bedrifts- og forvaltningsmarkedet.
Kort sagt: Man trenger definerte fellesfunksjoner ved NTNU som arbeider skulder ved skulder med fakultet og institutt mot felles mål. Slik sett vil
PLU ha fellesfunksjonen for arbeid mot skolemarkedet
DMF ha fellesfuksjonen for arbeid mot helsemarkedet
ULA ha fellesfunksjonen for lederutdanning
NTNU sentralt ha fellesfuksjonen for øvrige marked, og understøtte de tre førstnevnte. Etter- og videreutdanning er en del av en slik fellesfunksjon.
Merkevaren "NTNU Videre" bør leve videre for all etter- og videreutdanning, uavhengig av kontorplassering.
Tore R. jørgensen | 
