|
LESERBREV Bjarne A. Foss: Styret ved NTNU - noen kommentarer fra innsiden
(12.2.04, 14:06) Jeg har nå sittet godt og vel to år i NTNUs styre, innvalgt av de vitenskaplig ansatte, og vil gjerne gi tilbakemelding til organisasjonen. Jeg ønsker å si noe om hva som er oppnådd i denne styreperioden og hva som blir viktige saker i resten av styreperioden. Hva er oppnådd i denne styreperioden?
Styret behandler i underkant av 100 saker pr. år. De aller fleste av disse er relativt ukontroversielle, men allikevel viktige for at universitetet skal fungere og utvikle seg på en god måte. Eksempler på slike saker de to siste årene er
 |
| Bjarne A.Foss. |
et felles Ph.D.-reglement for alle doktorgrads-studier. Dette gir en effektivisering, noe som er viktig for å få øke forskningsproduksjonen.
ny instituttstruktur, reorganisering av Vitenskapsmuseet, og organisering av SFF’ene med egne styrer. Dette har vært en prosess med betydelig innflytelse fra de operative miljøene, noe som bl.a. gjenspeiles i det faktum at instituttstrukturen er ganske forskjellig ved de ulike fakultene.
organisering av etter- og videreutdanningen med økt fokus på markedssiden. Etter- og videreutdanning er i praksis ikke en kjernevirksomhet ved NTNU; den må derfor finansieres av "markedet.
valg av mediestruktur for NTNU hvor bl.a. papirutgaven av Universitetsavisa er fjernet.
en handlingsplan og økte bevilgninger for å bedre likestillingen på det mannsdominerte NTNU. Hensikten er "ikke å være snill", men å utvikle NTNU til en organisasjon hvor det er naturlig for jenter med vitenskaplige ambisjoner å søke jobb.
årlige HMS-rapporter hvor bl.a. skadestatistikk og tiltak for å utvikle NTNU som en trygg og god arbeidsplass diskuteres. Dette handler om arbeidsmiljøet, noe som har en direkte bæring på undervisnings- og forskningsproduksjon, og rekruttering.
tilsetting av nøkkelpersonell i administrasjonen; mer spesifikt universitetsdirektør og økonomidirektør. Dette er stillinger hvor det er kritisk viktig å finne personer med den rette motivasjon og kompetanse.
opprettelse av et AS for kommersialisering av immatrielle rettigheter (NTNU Technology Transfer AS), og et AS for samfunnvitenskaplig oppdragsforskning. Dette gjør oss istand til å ivareta vårt ansvar i forhold til anvendt forskning og nyskaping på en bedre måte enn før.
I tillegg til dette har de to siste årene også vært preget av noen vanskeligere saker: "Styring og ledelse", "Ryssdal-rapporten" og "Budsjettmodell" for NTNU.
Styring og ledelse
Styring og ledelse vil alltid være en kontroversiell problemstilling ved et universitet. Universitetsbefolkningen vil søke å "bevare det bestående" ved å henvise til universitetets unike stilling som en uavhengig kompetanseinstitusjon i samfunnet med akademisk frihet som en kjerneverdi.
Ledelsen vil påpeke behovet for en organisasjon hvor det skal være mulig å ta beslutninger uten nødvendigvis å oppnå konsensus i enhver vanskelig sak. Begge disse syn inneholder mye sannhet. Det overordnede spørsmålet må imidlertid være "Hvilke organisatoriske grep, om noen, gir de beste vilkår for forskning og undervisning ved NTNUs operative enheter?"
Jeg mener at styringsmodellen som styret vedtok, er et meget godt grunnlag for å videreutvikle NTNU. Modellen vil effektivisere beslutningsprosessene, forenkle rapporteringsveier og forbedre toveis koplingen mellom ledelsen og de operative enhetene samtidig som kritiske elementer i demokrati-tradisjonen bevares. Det er synd at departementet ikke klarte å godkjenne søknaden. Vårt krav om en balansert styresammensetning stod i veien for dette. Jeg regner imidlertid med at de vil se kvaliteten i forslaget ved neste korsvei.
NTNUs organisasjon utvikler seg i en riktig retning til tross for avslaget fra departementet.
NTNUs ledelse (rektor/prorektor/univ.dir) har utviklet dialogen med de operative enhetene gjennom møter med alle NTNUs institutter i løpet av en 2 mnds. periode. Dette er gjort sammen med fakultetsledelsen og representerer etter min mening en praktisk og god tilnærming til å utvikle den vertikale kommunikasjonen i vår organisasjon. Intensjonen er å repetere dette med jevne mellomrom.
NTNUs ledelse har gjennomført en en prosess med fakulteter og institutter hvor faglig strategi har stått i sentrum. Denne dialogen er viktig slik at NTNUs ressurser kan fordeles på en måte som gir den beste uttellingen.
Linjeledelsens lederkompetanse øker ved at alle ledere gjennomgår et lederutviklingsprogram. Som styrerepresentant er jeg spent på evalueringen av dette.
NTNUs styre har i en serie møter fått direkte tilgang til organisasjonen gjennom dialog med de sju fakultene og NTNUs satsingsområder.
Ryssdal-rapporten
NTNU behandlet Ryssdal-rapporten på en effektiv måte. Dette var naturlig siden flere av premissene for høringsuttalelsen var gitt av styrets behandling av styring og ledelses-saken. Høringsuttalelsen var god fordi
den støttet forvaltningsorgan som tilknytningsform,
den understreket noen svakheter ved mindretallets uttalelse,
den var enstemmig, og
den støttes av organisasjonen.
Budsjettmodell
Inntektsfordelingsmodellen (IFM) er pr. definisjon en vanskelig sak på NTNU fordi den kvantifiseres fordelingen av NTNUs årlige budsjett. Styret har i flere omganger behandlet saken. To utfordringer har vært
å finne en riktig fordeling mellom miljøer med mange Bachelor-studenter og miljøer med færre studenter,
å finne en riktig fordeling mellom miljøer relativt sett høy forskningsproduksjon i forhold til de med lavere produksjon, og
å sikre økt forskningsinnsats på de områder som NTNU mener er viktige.
Budsjettet for 2004 omfordeler midler til de fakultene som har mange studenter i lavere årskurs. Årsaken til dette er de økte kravene til oppfølging av Kvalitetsreformen. Det har i denne sammenhengen vært helt nødvendig å tilføre bl.a. Dragvoll-miljøet mer midler. Ikke alle er klar over at det har skjedd en liten revolusjon på Dragvoll i kjølvannet av Kvalitetsreformen. Beregninger viste samtidig at det var viktig å øke tildelingen til miljøer med relativt sett høy forskningsproduksjon. Taperne i omfordelingen blir dermed miljøer med liten studenttilgang og relativt sett lav forskningsproduksjon.
Den faglige strategiprosessen som ble gjennomført ifjor, viste tydelig at ulike operative enheter har ulik evne og vilje til å prioritere innen instituttets fagområde. Dette betyr at det ikke er riktig å fordele alle strategiske midler "via linjen". NTNUs styre har vedtatt et budsjett for 2004 med en signifikant økning i posten "strategi og omstillingsmidler" (230 MNOK til 297 MNOK). En betydelig del av dette fordeles sentralt i henhold til NTNUs strategivalg.
Hva skjer framover?
Det nåværende styret skal fungere fram til 1.juli 2005. Viktige saker vil, slik jeg ser det, vil være å
å øke forskningsproduksjonen, spesielt innen satsingområdene, og å øke vår andel i EU-prosjekter. Videre har endel miljøer en for lav forskningsproduksjon målt i form av aksepterte måltall som f.eks. antall produserte Ph.D-grader og antall internasjonale publikasjoner pr. fast vitenskaplig ansatt.
å sikre at Kvalitetsreformen "innføres overalt".
å øke trykket på nyskaping og innovasjon i strategiske allianser mellom NTNU og eksterne aktører. Teknologimiljøet i Trondheim generelt og NTNU spesielt bør ha en visjon om å framstå som en motor i nasjonal kompetansekrevende verdiskaping.
å videreutvikle randsonen, spesielt samarbeidet med SINTEF. Det ligger uutnyttede muligheter i grenseflaten mellom våre organisasjoner dersom det graves dypere enn det som har vært gjort til nå.
å få på plass infrastruktur som skal effektivisere den enkelte forskers hverdag. Dette går på prosjektstyrings-verktøy og økonomirapporter, og støttefunksjoner i forbindelse med utarbeidelsen av store prosjektinitiativ, f.eks. større EU-søknader hvor NTNU har en leder-rolle.
å få vedtatt enhetlig ledelsesmodell i god tid før neste periode.
Til slutt
Jeg er mottakelig for innspill i forbindelse med styresaker.
Professor og styremedlem Bjarne A. Foss | 
