|
LESERBREV Asbjørn Aune: NTNUs organisasjonskultur(er)
(30.1.06, 15:18) I mai kommer NOKUT på besøk til NTNU for å vurdere kvalitetssikringen av undervisningen. Da får vi forhåpentligvis svar på om NTNU har en kvalitetskultur vi kan være bekjent av. Dagsrevyen 16. januar hadde fire innslag som dreide seg om manglende kvalitet. Kreftforskerjukset, SAS med manglende vedlikehold, Haukeland sykehus stengte 20 operasjonsstuer og Kredittilsynet to Notarkontorer i Bergen. Senere samme kveld måtte Statoil stenge gassproduksjonen på flere felt utenfor Midt-Norge pga et branntilløp. Standardsvaret på spørsmål om tiltak er at kvalitetssikrings- /sikkerhetsrutiner skal skjerpes. En slik reaksjon aksepterer at ”det ikke er mulig/for dyrt å unngå alle uønskede hendelser”. Alternativt kan man tolke slike hendelser som resultater av svakheter i organisasjonskulturen. Gjør man det er løsningen ikke (bare) å skjerpe rutinene, men å gjøre noe med kulturen der slike ting skjer.
”Kvalitetskulturer” i ulike organisasjoner har mange fellestrekk:
Fokuset er på langsiktig verdiskapning for de eksterne og interne kundene.
Det foregår et kontinuerlig forbedringsarbeid spesielt rettet mot prosessene.
Det store flertallet ansatte samhandler i gjensidig respekt – team.
Kunnskaper og ferdigheter tilegnes gjennom gjensidig læring - gjerne i nettverk.
Målinger skjer primært for kundefokusert forbedring, sekundært for kontroll og sikring.
På alle nivå skjer en konsentrasjon om ”de viktige få” og se selv (”det finnes ingen erstatning for observasjon”).
”Beste praksis” tas i bruk over hele organisasjonen for å ta vare på forbedrings-gevinster
Andre karakteristika:
Et transparent styringssystem for kvalitet (minst tilsvarende ISO 9000:2000) integrert i virksomhetens overordnede styringssystem.
En verktøykiste med modeller, metoder og teknikker for, planlegging, kontroll, forbedring og generell problemløsning til bruk i daglig rutinemessig drift og virksomhetsomfattende videreutvikling inklusive endringer, som alle ansatte har større eller mindre ferdigheter i bruk av.
Et stort flertall av de ansatte opplever dagens tilstand som en fase i en serie eksperimenter på veien mot stadig bedre prestasjoner til fordel for alle interessentene
Organisasjonen har to strukturer. En hierarkisk linje med disiplin, stabilitet for kontroll av prosesser og småforbedringer for det daglige arbeidet, og en virksomhetsomfattende forbedringsstruktur som krever langsiktighet, nettverksarbeid, gjensidig læring og forandring.
Det erkjennes at inntektspotensialet ved attraktiv produktkvalitet – produktet har enkelte egneskaper som kunden ikke forventer til den prisen - og størrelsen av tapet forbundet ved ikke-kvalitet/sløsingen pga ineffektive tekniske og organisatoriske prosesser er stort, og legger til grunn for det løpende forbedringsarbeidet
Organisasjonen kan diskutere og anvende ulike kvalitetsbegreper tilpasset forskjellige situasjoner.
Skrevet i håp øm at NOKUT i mai finner at NTNU ikke trenger å skjerpe kvalitetssikringsrutinene.
Asbjørn Aune
Professor emeritus Inst. for produksjons- og kvalitetsteknikk
PS: Da en produsent av vaskemaskiner fikk høre at noen av kundene brukte maskinene til å vaske poteter, modifiserte de maskinene og reklamerte med at de kunne vaske poteter og dermed også joggesko og lignende. Kanskje god plass på Gløshaugen i fremtiden kan vise seg å bli attraktiv kvalitet for fremragende forskere fra tett befolkede områder og ikke bør sees på som et argument for billigere samlokalisering. Hvem vet – om fremtiden vet jo ingen noe mer sikkert enn andre. | 
