|
LESERBREV Asbjørn Aune: Samhandling skaper verdier
(4.4.06, 12:52)
I innspurten av samlokaliseringsdebatten diskuteres økonomisk risiko, hvorvidt NTNU kvalitetsmessig vil levere bedre resultater fra kjerneaktivitetene om man samlokaliserer Dragvoll og HiST med Gløshaugen, og hvor mye mentale forstyrrelser og energi en flytteprosess vil legge beslag på.
Noen problemstillinger som ikke er berørt er om noen endringer i den tradisjonelle måten og de tradisjonelle betingelser den vitenskapelige arbeidskraften blir ansatt på, den tradisjonelle måten å organisere og gjennomføre det daglige rutinemessige arbeidet, den tradisjonelle forskjellen i merittering og belønning mellom forskning, undervisning og formidling, kan bidra til å forbedre resultatene av NTNUs kjerneaktiviteter. Disse problemstillingene er aktuelle uavhengig av hvor mange campuser NTNU består av i 2020.
Antallet høvdinger øker mens indianerne blir borte
I 1962 besto den vitenskapelige staben på Institutt for maskinteknisk fabrikkdrift og verktøymaskiner av 1 professor og instituttleder, 2 amanuenser (samt 2-3 faste vit.ass.stillinger), dvs. 1 høvding, 2 småhøvdinger (og 3 indianere). Hos arvtageren Inst. for produksjons- og kvalitetsteknikk som har ansvar for stort sett de samme fagområdene, består den faste vitenskapelige staben av 8 professorer inkludert instituttbestyrer og 3 førsteamanuenser, (samt 0 faste vit.ass-stillinger) - i praksis 11 høvdinger (og 0 indianere).
Topptungt, når professorene stort sett ansettes på de samme betingelser som den gang en ikke kunne bli professor uten at en fikk et institutt å lede. De fleste av dagens stipendiater knyttet til instituttet har ikke undervisningsplikt. Noen post.doc. som håper å bli høvdinger, finnes også. Kanskje NTNU trenger færre høvdinger, flere indianere og mer teamarbeid? Individuell konkurranse er utmerket, men bare til et visst punkt.
Selvstyrt hverdag og internasjonalt orientert
En fast ansatt vitenskapelig medarbeider på instituttnivå gis bortimot full kontroll over eget arbeid og styrer i stor grad bruken av egen tid innenfor de grensene den lokale kulturen og lokalt tilpasset ”slik gjør vi det her” setter. Faglig styres ansettelsen og arbeidet i stor grad av hva man gjør i tilsvarende institusjoner andre steder i verden.
De faglige autoritetene er ofte andre utenlandske fagpersoner, og normene bestemmes tildels utenfor institusjonen. De vitenskaplige medarbeiderne arbeider tett opp mot kundene – studenter og andre oppdragsgivere – faglig, geografisk og mentalt, og ofte ganske langt unna ledere og kollegaer med annen ekspertise.
Større endringer i faglige arbeidsmåter, samarbeidsmåter og atferdsmønstre skjer sjelden via reformer lansert av politikere eller ledelsen av institusjonen, men oftest pga av impulser – gjerne utenfra – etter hvert som kunnskaper og ferdigheter innen lauget langsomt forandres.
Det gjør ikke situasjonen enklere for de som er satt til å lede på ulike nivåer at NTH, UNIT og NTNU nesten helt frem til i dag har hatt (og i praksis til dels fortsatt har?) to parallelle myndighetstrukturer, og at kunnskapene om hverandres gleder og sorger knyttet til det daglige arbeidet rundt i hierarkiene kunne vært bedre. Påstander om at den faglige ledelsen ved instituttene kan være for svak, er kjente.
Ordinære mennesker kan oppnå ekstraordinære resultater
Jeg tror det er mulig både å øke effektiviteten og kvaliteten – eller sagt på en annen måte; forbedre ytelsene i store deler av den eksisterende organisasjonen med minst 20-25 prosent i løpet av ikke alt for mange år. Dette forutsetter at både universitetsledelsen og et rimelig stort antall vitenskapellige ansatte er villige til å eksperimentere med arbeids- og samhandlingsformer og anerkjenne god undervisning og formidling også til nordmenn.
De første årene fra nå av vil det sannsynligvis bli en større utfordring å trekke gode studenter til NTNU og holde dem der, enn å kjøpe inn fremragende forskere. Jeg er overbevist om at ”ordinære mennesker” kan oppnår ekstraordinære resultater når de trekker sammen. Det må da også gjelde for ordinære professorer hvis de inviteres til å eksperimentere med nye samhandlingsformer.
Litt bedre i år, mye bedre om 10 år
Det finnes norske industribedrifter i verdensklasse. De har kommet dit og de forblir der så lenge de har kontroll over sine prosesser og forbedrer sine ytelser fra år til år.
Det er viktig og verdifullt at NTNU plasserer seg høgt på internasjonale rankinglister, men det ville være nyttigere for et institutt om det fantes et for NTNU omforent verktøy som kunne gi det indikasjoner om det forbedrer sine prestasjoner fra år til år. Det finnes verktøy for systematisk selvevaluering som mange virksomheter bruker regelmessig.
Det må være mulig å utvikle et verktøy som gjør det mulig for instituttene å vurdere seg selv med hensyn til forskning og formidlig ut over å telle tidsskriftartikler. Det nye kvalitetsforbedringssystemet skal tjene denne hensikten når det gjelder undervisning, men det går rykter om at det for tiden er nokså hjemløst i Hovedbygningen. Jeg håper det at det arbeidet som omtales i Universitetsavisa 4. april også kan resultere i et slikt verktøy.
Etterord
For alt jeg vet kan det være at disse tingene diskuteres heftig på toppnivå på NTNU og og ved fakultetene. Det har imidlertid ikke vært synlig i den aktuelle debatten om hva som skal til for å gjøre NTNU bedre.
Asbjørn Aune | 
