LESERBREV

Knut Holt: Styrer NTNU mot tiendeplassen ? (10.4.06, 12:33)

Overskriften viser til universitets overordnete mål som er å bli internasjonalt fremragende og komme opp blant de ti beste tekologiske universiteter i Europa innen 2020. Dette er et meget ambisiøst mål tatt i betraktning at NTNU i dag er rangert mellom 300 og 400 blant verdens universiteter.

Hittil er utredet plassering av Dragvoll og HiST i området rundt Gløshaugen. Både de faktiske forhold og dårlige erfaringer fra tidligere omstillinger har skapt stor motstand blant mange av de ansatte.

Talsmenn for samlokalisering anfører at det vil muliggjøre bedre tverrfaglig aktivitet for de vitenskapelige medarbeiderne og studentene. Blant forskerne er det betydelig skepsis og det hevdes at andre faktorer teller mer enn fysisk nærhet for et godt tverrfaglig samarbeid.

En svakhet ved samlokaliseringsalternativet er at de økonomiske konsekvenser ikke er tilstrekkelig belyst. Nesten alle større prosjekter blir fullført med betydelige forsinkelser og sprekker i kostnadene.

En rekke faktorer bidrar til dette. Det kan være manglende kompetanse til bedømmelse av vanskelighetsgrad, til planlegging og gjennomføring med tilgjengelige menneskelige og fysiske ressurser, urealistiske tidsplaner, neglisjering av risiko, overoptimistiske budsjetter, dårlige styringsprosedyrer, manglende kompetanse hos oppdragsgiver, prosjektledelse, konsulenter, entreprenører, underleverandører og kontrollinstanser, endringer under byggearbeidet, og utilstrekkelig sjekking av tegninger og annen dokumentasjon.

Den kjente professor Chris Freeman ved Science Policy Unit, University of Sussex, har påvist at de fleste offentlige prosjekter ender på tre ganger det opprinnelig budsjetterte beløp, og at private bedrifter ikke er bedre.

I boka ”Project disasters” (Gower 1983) dokumenteres fra en undersøkelse av større prosjekter at de totale kostnader i gjennomsnitt utgjorde ca. tre ganger opprinnelig anslag (spredning 1,56-3,35).

Det er ikke lett å se at NTNU vil komme bedre ut. Tvert i mot, den store usikkerhet som knytter seg til kjøp og salg av eiendommer, problemer i forbindelse med transport og parkering , arealplanlegging, utforming av bygninger og andre sider av det gigantiske prosjektet gjør at man må være forberedt på store forsinkelser og enorme overskridelser.

En slik utvikling vil ha alvorlige konsekvenser. Vil det være mulig å skaffe tilstrekkelige midler til fullføring av arbeidet? Vil man bli pålagt drastiske innsparinger? Risikerer man å bli sittende med et kompleks som ikke kan drives på en forsvarlig måte? Må man gå til nedskjæring av virksomheten for å få det til å gå i hop? Hvordan vil virkningen være på universitetets omdømme? Vil man være i stand til å tiltrekke seg de beste studenter og forskere? Utviklingen ved St. Olav Hospital maner til ettertanke.

Uansett om styret sier ja eller nei til samlokalisering, vil det kreves en drastisk omstilling Denne bør starte med en åpen og omfattende debatt om utviklingen av universitetet.

Som innspill til en slik debatt følger en skisse basert på en demokratisk grunnholdning (nedenfra-opp), i motsetning til det autokratiske system (ovenfra-ned) som preger dagens styring. Det forutsetter en vidtgående desentralisering av virksomheten med myndighet til instituttene til planlegging av egne aktiviteter og arbeidsprosesser, aktiv medvirkning av studenter og ansatte, og konsentrering av ressursene om kjernevirksomheten. Et slikt opplegg vil også gi deltakerne et godt grunnlag for innspill eller deltagelse i den strategiske utvikling av universitetet.

Det vitenskapelige personale står i en særstilling. Dets vitenskapelige nivå og faglige kompetanse vil ha en avgjørende innflytelse på universitetets status. Det må være et ufravikelig krav at de ansatte gis muligheter til å utvikle kompetanse på høyt internasjonalt nivå.

Forholdene må legges til rette for at studentene, alt etter anlegg og interesser, kan gis anledning til å medvirke i virksomheten ved instituttene. Ubundet av fordommer og tradisjoner, og med betydelige kreative evner, representerer de også et potensial for utvikling av radikale forbedringer.

Et inspirerende eksempel er MIT, verdens ledende tekniske universitet, som satser på utvikling av studentene fra første stund. Med råd og støtte fra en erfaren faglærer legges opp et studium tilpasset deres individuelle behov. Et slik opplegg er lettere å gjennomføre ved et mindre eliteuniversitet med høyt kvalifiserte studenter enn ved et masseuniversitet. Men også ved NTNU kan forholdene legges til rette for utnyttelse av den store ressurs som studentene representerer.

Uansett hvilken løsning man kommer frem til, er det viktig at professorer og studenter erkjenner at de er i samme båt og samarbeider om å skape et fagmiljø som vil virke tiltrekkende på gode studenter og lærere.

En høyt ansett professor uttrykte det med følgende ord: ”Et universitet er professorer og studenter”. Dette uttrykker kort og godt det vesentlige. Det er professorer og studenter som er hovedaktørene i kjernevirksomheten; det er deres innsats i forbindelse med forskning, undervisning, utvikling og formidling som er avgjørende for universitetets kvalitet.

Men de klarer ikke jobben alene. Det teknisk-administrative personalet på de ulike nivåer må være aktivt med. Her er viktige medarbeidere som bidrar til å holde hjulene i gang, og de kan med sin grundige kjennskap til virksomheten yte en verdifull innsats i omstillingsprosessene.

Sist men ikke minst er det av avgjørende betydning å ha en universitetsledelse som har full tillit blant studenter og ansatte, og som er i stand til å skape et arbeidsmiljø som motiverer alle til å gjøre sitt beste. Lykkes det ikke for ledelsen å få alle med seg, kan man oppgi et hvert håp om å avansere til første divisjon.

Da kan det bli hardt nok å holde stillingen. Det kan sågar være fare for at man styrer mot nedrykning..

Knut Holt,
Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse