|
LESERBREV Torbjørn Digernes: Svar til Kolbein Bell
(19.1.09, 15:07)
Kjære Kolbein,
Takk for ditt innlegg i UA før helgen. Du har ikke adressert det direkte til meg, men du diskuterer tema som gjør at jeg ønsker å kommentere det du skriver. Det er ikke vanskelig å se at du har tenkt nøye gjennom det du legger fram, og at det bygger på lang tids virke her. Du trekker linjer langt tilbake, og har mange resonnementer som vi også ved tidligere korsveier hatt anledning til å diskutere sammen. En del av de endringene du beskriver når du sammenligner med NTH, er en konsekvens av at NTNU nå i mange forhold er mellom to og tre ganger så stor som NTH var ved fusjonen i 1996. Andre av dem er en konsekvens av at Kunnskaps¬departe¬mentet utøver sin eierfunksjon annerledes, og at de stiller andre krav til oss når det gjelder kvalitetsstyring og andre deler av virksomhetsstyringen. Mens noen er en konsekvens av valg vi bevisst har gjort som institusjon.
Å legge til rette
Jeg deler nok ikke din virkelighetsbeskrivelse på alle punkter. På ett punkt er beskrivelsen i alle fall feil: Det er ikke slik at "vi i hovedbygget" ikke har interesse for hva du og alle andre medarbeidere, enten de sitter i vitenskapelige eller administrative stillinger, sysler med - tvert i mot. Det er en grunnleggende erkjennelse både i ledelsen og i staben, slik jeg kjenner den, at det er ute i fagmiljøene at forskning, undervisning, formidling og nyskaping faktisk skapes – og at ledelsens fremste oppgave er å legge til rette for å mobilisere og utløse skaperevnen i skarene av dyktige medarbeidere ved NTNU.
Å kommunisere en visjon
Jeg har registrert at ikke alle våre medarbeidere er komfortable med visjonen Internasjonalt fremragende (NTNU 2020). Og - vi i ledelsen har tatt inn over oss at vi ikke på en god nok måte har klart å kommunisere det hovedinnholdet vi legger i den. En årsak til kommunikasjonsbarrieren er at retorikken knyttet til visjonen er blitt for sterkt koblet til NTNUs posisjon på internasjonale rangeringer. For meg er hoved¬poenget med visjonen: Vi ønsker at alle fagmiljøer ved NTNU skal ha ambisjon om å prestere i tråd med internasjonale normer og standarder for sitt eget fagfelt. Vårt samfunnsoppdrag er å drive utdanning og forskning på høyt kvalitetsnivå. Å arbeide på et anerkjent internasjonalt kvalitetsnivå er den eneste måten vi blir en interessant samarbeidspartner i det internasjonale kunnskapssamfunnet. Og det å ha slike fagmiljø både i utdanning, forskning, nærings- og samfunnsliv er en nødvendig forutsetning for at Norge som nasjon skal delta som en likeverdig partner i dette samfunnet – og landets framtidige velferd er avhengig av det.
Internasjonalt fremragende
På noen fagområder skal vi også ta mål av oss til å være helt i den inter¬nasjonale fronten. Og jeg er ikke enig i at vi ikke har fagmiljø som er fyrtårn både nasjonalt og internasjonalt. Jeg er rimelig trygg på at vi i hvert fall kan telle 10-20 fagområder som kan sies å prestere på høyt internasjonalt nivå, på sitt eget fags premisser. Det bygger jeg ikke på mine egne subjektive vurderinger, men på resultatet av uavhengige internasjonale fagfelle¬evalueringer av prosjektsøknader og fagfelt. Og disse fagområdene finnes over en stor faglig bredde ved NTNU. De karakteriseres ved at de har bygd seg opp over tid, i noen tilfeller (men ikke på langt nær alle) har de nytt godt av strategiske tiltak fra institu¬sjonen (ofte iverksatt lenge før dagens ledelse tiltrådte), og at de gjennom sine prestasjoner har lykkes med å skaffe seg betydelig ekstern finansiering til å forfølge sine faglige strategier.
Spiss og bredde
De siste årene har vi gjort noen tydelige strategiske valg på institusjonsnivå som har hatt betydning. Den tyngste enkeltsatsingen har vært på nanoteknologi, både på utvikling av fagfeltet og tilhørende laboratorieinfrastruktur. Det er trolig at dette vil vise seg å være en meget viktig satsing for et teknologisk universitet i framtidens kunnskapssamfunn.
Men andre tiltak er verdt å nevne:
Helseundersøkelsen i Nord-Trøndelag, en forskningsinfrastruktur vi nå begynner å høste sterke vitenskapelige resultater fra.
De tematiske satsingsområdene, som bygger på fagmiljø av internasjonal toppklasse og som har gjort oss til en mer attraktiv samarbeidspartner for eksterne samarbeidspartnere.
Ett av temaene, energi og miljø, har på en ypperlig måte posisjonert oss faglig til å svare på de mulighetene som opptrappingen av dette fagfeltet nå får som et resultat av klimaforliket i Stortinget. Vår posisjon i søknader til forskningssenter for miljøvennlig energi viser dette.
Den har også gjort at vi sitter i et interessant konsortium som søker å få en ”Knowledge and Innovation Community” (KIC) i utlysningen som kommer innenfor European Institute of Innovation and Technology i vår – det blir spennende å se hvordan utfallet blir her.
Felt som funksjonell genomforskning og funksjonelle materialer har også blitt bygd opp gjennom strategisk satsing.
I inneværende år har vi en satsing på å utvikle etter- og videreutdanning for lærere som et styrkeområde – for å være i posisjon til å utnytte de muligheter som åpner seg gjennom en statlig satsing på området.
Så er det et relevant spørsmål å stille hvordan den spissingen disse satsingene representerer påvirker institusjonen som helhet. Utarmer det bredden av virksomheten? Hvor finner vi den gode balansen mellom spissing og bredde? Jeg er åpen for å lytte til syn og argumentasjon om dette, vi trenger den diskusjonen.
Faglig strategisk ledelse
Etterlysning av sterkere faglig strategisk ledelse i norske forskningsmiljøer er kommet ganske konsistent fra internasjonale fagfellepaneler i fagevaluer¬inger i de senere årene. Det er nok noe av bakgrunnen for at Kunnskaps¬departementet legger vekt på dette i sine forventninger til universitetene. KD har konkretisert sine forventninger til mål- og resultat¬styring, med risikovurdering integrert i metodikken. På det utførende nivået dreier god faglig ledelse seg mye om dyktige fagfolk som er gode teambyggere, og som drar større initiativ innenfor utdanning og forskning. Vi har ikke så få slike ledere i vår organisasjon; det står gjerne en eller flere slike ledere bak de suksessene jeg har vært inne på tidligere. I våre interne kurstilbud for utvikling av faglige ledere som har vært kjørt det siste året, har vi derfor i stor grad satset på å bruke våre egne som fasilitatorer og rolleeksempler.
Finansiering
Budsjett- og finansieringsmodeller kunne jeg brukt et innlegg alene på, men jeg vil nøye meg med noen korte kommentarer. Jeg deler bekymringen om at ”tellekant¬finansieringen” av forskning kan ha en uheldig effekt på kvaliteten på lang sikt. Jeg tror det er behov for å undersøke om fagmiljøene ”tilpasser” sin publiserings¬praksis for å utnytte systemet på måter som svekker kvaliteten – jeg håper at det ikke er tilfelle, men vet ikke sikkert. NTNU har økt sin produksjon ganske markert de siste årene, så vi kan vel begynne med å studere oss selv.
Vel så viktig er det at resultatkomponenten for forskningsfinansiering er et nullsumspill, der honoreringen per produsert enhet reduseres når U&H-sektorens produksjon øker. De siste årene har for eksempel godtgjørelsen for en uteksaminert dr-kandidat gått ned fra ca 500’ til ca 400’ kr. Michael Porter er en av verdens mest anerkjente fagfolk på konkurranseteori. På hans oversikt over ”Why competition fails” står ”Zerosum competition” høyt oppe.
Vi må få åpnet denne komponenten av finansieringsmodellen, slik at det å lykkes i forskning gir reelle vekstimpulser til fagmiljøene. Mange fagmiljø har i perioder slitt med studentrekrutteringen – i særlig grad MNT-fagene, og reduksjon i studenttall fører uvegerlig til reduksjon i bevilgninger.Da svekkes slike fagmiljøer dersom de ikke kan kompensere på noen måte. Dersom de kunne kompensere ved økt produksjon av forskning, kunne vi oppnå en mer stabil finansiering under fluktuerende studenttilgang. Men da må modellen honorere etter faste stykkpriser. Jeg har gjort meg til sterk talsmann for dette i den pågående diskusjonen om departementets budsjettmodell.
Læringskvalitet
NTNU har lykkes i sitt strategiske mål om å øke antall primærsøkere per studieplass. Dette indikerer at vi fyller studieplassene med dyktige og motiverte studenter. Disse studentene er NTNUs viktigste ressurs. De kommer til oss med sine forventninger om å utnytte kompetansen de allerede har, til å skaffe seg en utdanning som er nyttig, relevant, interessant, engasjerende og framtidsrettet. Underviserne som er tilsatt på bakgrunn av faglig og pedagogisk kompetanse, gjør på sin side sitt ytterste for å legge til rette for læring som fører studentene fram mot dette målet. Denne gjensidige forventningen uttrykkes i NTNUs forrige rekrutteringskampanje: ”Ta en utfordring – ta NTNU!”.
Det skal ikke være noen tvil om at en universitetsutdanning er en utfordring, men en givende sådan!
Ved et breddeuniversitet vil det være stor variasjon i fagenes egenart og dermed hvilke undervisnings- og læringsformer som gir best utbytte. Størrelsen på emnene gir også ulike muligheter for og behov for oppfølging av den enkelte student. Dette kan gi rom for at enkelte studenter unntaksvis velger å ikke ta utfordringen på alvor, noe som er vanskelig å unngå. All undervisning ved NTNU må kvalitetssikres i samspill mellom studenter og undervisere. Gjensidig forventning om samvittighetsfull innsats gir større tillit til og mulighet for både studenter og vitenskapelig ansatte, til å sammen stadig utvikle utdanningskvaliteten ved NTNU.
Utdanningskapasitet
Andre viktige tema på den forskningspolitiske agendaen om dagen er økning av utdanningskapasiteten, mulighet for å utnytte kvaliteten i søkertilfanget innen¬for tekno¬logi¬området gjennom økt opptak, fullfinansiere eksternt finansi¬erte forsknings¬prosjekter og departe¬mentets stipendiat¬stillinger slik at fagmiljøene får de driftsmidler som er nødvendig for å gjennomføre eksperi¬mentell forskning, og ikke minst, et kraftig løft i bevilgninger til labora¬torier og vitenskapelig utstyr.
Til slutt, Kolbein, takk for at du tok deg bryet med å beskrive hvordan virkeligheten ser ut fra ditt ståsted. Det ansporet meg til å gi noen refleksjoner, og kanskje kan det bidra til ytterligere debatt. Du har helt sikkert rett i at alle som arbeider ved NTNU vil institusjonens beste, og jeg er sikker på at vi gjennom konstruktiv diskusjon og respekt for hverandres roller og ansvar kan bringe NTNU videre framover.
Torbjørn Digernes
Rektor, NTNU | 
