Under hvert hovedspørsmål er det selvsagt rom for en rekke nyanseringer. Når styret har bestemt seg for at prosessen skal kjøres raskt, er det fordi spørsmålsstillingene er såpass presise at det burde være mulig å klargjøre de ulike holdningene til dem på rimelig kort tid. Styret er selvsagt klar over at meningene er delte i saker som dette, men er usikker på hvordan meningene fordeler seg. Styret har flagget en klar holdning til forenkling. Dermed er ikke alle svar spikret, og styret er derfor interessert i hvilke prioriteringer høringsuttalelsene vil avdekke.

Noen kommentarer til hvert av de tre punktene ovenfor.

Innføringen av en to-linjestruktur i ledelsen av universitetene er, i historisk perspektiv, ny. Den kom i periode da institusjonene vokste raskt i størrelse og kompleksitet, og tok utgangspunkt i erkjennelsen av at ledelse i vår verden krever to ulike typer kompetanse, faglig og administrativ. En to-linjet ledelsesstruktur skaper fra ett synspunkt ryddighet i dette, men innfører på den annen side et element av uklarhet som gir sine utfordringer. Som konsekvens av Orgut-prosessen ble den dobbelte ledelse på nivå 3 erstattet med en entydig instituttleder fra 1999. Spørsmålet nå er hvorvidt en tilsvarende endring bør gjøres på fakultetsnivå og på nivå 1. I følge den reviderte universitetsloven (vedtatt juni 2002) har vi full frihet til å gjøre endringer på nivå 2.

Endringer på nivå 1 krever dispensasjon fra loven. En eventuell dispensasjon vil naturlig innebære at rektor/prorektor trer ut av styret. Derved kommer også styrets sammensetning opp til vurdering. Uten å ha tatt stilling til detaljene har vårt universitetsstyre på dette punkt en klar holdning, slik jeg oppfatter den: Vi er tilfredse med dagens balansering, der ingen enkelt gruppe har flertall alene.

Dagens ordning med formelle styrer på nivå 2 og 3 og med en ganske omfattende meny av saker som disse styrene skal ta beslutninger i, innebærer at dekaner og instituttledere befinner seg i et komplisert styringsfelt. Universitetsstyret er skeptisk til dette systemet og ønsker forenkling og klargjøring. Samtidig må det tas vare på legitime krav til medbestemmelse i tilsettingssaker, og vi må bygge videre på de positive erfaringene som er gjort med ekstern deltakelse i styrene på fakultets- og instituttnivå siden 1999. På begge disse nivå trengs arenaer for diskusjon og utvikling av faglige strategier innen forskning og utdanning, med bred intern og engasjert ekstern deltakelse.

Spørsmålet om ledere skal velges eller tilsettes er kanskje det som vil være mest kontroversielt. Det som uansett er klart, er at god ledelse av et institutt, et fakultet eller et universitet forutsetter at lederen har legitimitet i enheten som ledes. Dagens valgordning er et enkelt og tydelig formelt svar på legitimitetsproblemet. Men spørsmålet har flere sider. Ledelse på alle nivå i universitetet er en krevende disiplin som forutsetter både selvstendighet, legitimitet og lojalitet. Oppover så vel som nedover. Det viktigste er å rekruttere gode ledere, med universitetet som arena. Hvilken rekrutteringsmekanisme som da er best egnet, kan diskuteres.

En rask rundtur blant kvalitetsuniversiteter avdekker at styrings- og ledelsesproblematikken er løst på mange forskjellige vis. Valgene vi står overfor er ikke mellom svart eller hvitt! NTNU overlever nok uansett. Spørsmålene er, slik jeg ser dem: Hvordan bør vi organisere oss for å ha de best mulige sjanser til å lykkes i en stadig åpnere og mer krevende verden?

La meg til slutt understreke det selvsagte: Det viktigste for NTNU er ikke hvordan vi i detalj organiserer oss, men hva vi faktisk gjør innen de gjeldende rammer. Rørosmøtet vil starte en prosess med fokus på strategier for faglig utvikling. Når styret har villet gjøre unna spørsmålene om styring og ledelse såpass raskt, har det sammenheng med at også styret er utålmodig etter å dreie oppmerksomheten mot det vi som universitet vurderes på: Det faglige innholdet!

Med mange spørsmål hengende i luften ønsker jeg dere alle en gledelig jul og et godt nytt år!