|
REKTOR MENER: Blant de ti beste
(12.10.05, 12:24) NTNU er et godt universitet som kan bli enda bedre. Det er mitt utgangspunkt når jeg tar fatt som rektor. Jeg opplever at dette er en oppfatning som deles bredt ved NTNU. Vi kan se en lang rekke forskningsresultater fra våre fagmiljøer som har gitt viktige bidrag til nasjonens velstandsutvikling.
NTNU skal være et kvalitetsuniversitet målt etter internasjonale kriterier. Hestnesutvalget lanserte målet om at NTNU skal bli blant de 10 beste universitetene med teknisk-naturvitenskapelig hovedprofil i Europa. Dette er et ambisiøst, men ikke uoppnåelig mål.
 |
| Rektor Torbjørn Digernes. |
Fokus på endring
NTNU har arbeidet med mål- og strategiutvikling, med organisasjonsendringer, med inntektsfordelingsmodeller og insentivmekanismer kontinuerlig siden etableringen i 1996. Ikke så få røster har uttrykt at vi har brukt for mye energi på dette. Jeg skal ikke felle dom over de prosesser vi har bak oss – det trengs nok et litt lenger tidsperspektiv for å sette det inn i en sammenheng. Men jeg er overbevist om at NTNU må fortsette å ha fokus på endring.
NTNU er et breddeuniversitet med et nasjonalt ansvar. Det gir spesielle utfordringer i en verden der kunnskapsmengden vokser eksplosivt. De valgene vi gjør når vi satser på forskning på nye kunnskapsområder og faser ut eksisterende, er derfor blant de viktigste vi gjør. Disse valgene må gjøres med utgangspunkt i en vurdering av de nye områdenes betydning for framtida, og av Norges nasjonale behov og forutsetninger for å utvikle og utnytte den nye kunnskapen.
På den globale arena
Globaliseringens effekter skyller inn over kunnskapsintensiv virksomhet. Utdanning og forskning er blitt internasjonale konkurransearenaer, og denne utviklingen forsterkes. Våre forskningspartnere i næringslivet har fortalt oss hvor lista ligger. De fleste bedrifter som har fungert som forskningslokomotiver i norsk næringsliv har nå større virksomhet utenfor Norge enn de har hjemme. Det gjør at det blir helt naturlig for dem å orientere seg internasjonalt dit den beste kunnskapen er å finne. Kvalitet og relevans blir derfor avgjørende viktig for vår konkurranseevne.
Etterprøvbare mål
Hestnesutvalget peker på forhold vi trenger å forbedre. En viktig konstatering er at det er for liten sammenheng mellom strategiene på institusjons-, fakultets- og instituttnivå. Vi trenger derfor en grunnleggende prosess for å revidere strategier på alle nivåene i NTNU, og forholdet til våre alliansepartnere. Og strategiene trenger å omsettes til tydeligere handlingsplaner. Vi må etablere etterprøvbare mål og indikatorer som gjør at vi kan registrere måloppfyllelse.
Når vi har gjennomført en slik prosess, har vi grunnlaget for å sette i verk et målstyringssystem med konsistens mellom mål, strategier og handlingsplan, ressurstildeling og insentiver.
Det vil måtte gripe inn i det meste av det vi driver med:
Bruken av strategi- og omstillingsmidler må tydelig målrettes
Inntektsfordelingsmodellen må tilpasses slik at den gir målriktige insentiver for kvalitetstilpasning
God forskning og god pedagogisk virksomhet må stimuleres og belønnes
Personal- og lønnspolitikken må belønne kvalitet og måloppfyllelse
Internasjonaliseringsstrategien skal ha kvalitetsheving som tydelig mål
Vi må stimulere til å skaffe ekstern finansiering – vi er helt avhengige av å styrke våre økonomiske ressurser for å lykkes
Næringsmessig nyskaping og kommersialisering av kunnskap må stimuleres, men uten at det dominerer slik at det stjeler ressurser fra en faglig kvalitetsutvikling.
Vi må ha en mediestrategi som viser hvordan NTNU bidrar i samfunnet, og som posisjonerer oss som et kvalitetsuniversitet i det offentlige rom.
Den viktigste oppgaven blir å forankre målene og visjonen helt ut i den enkelte faggruppe og i administrasjonen, slik at de gjennomsyrer handlingene i alle ledd i organisasjonen.
Felles verdigrunnlag
Etter mitt syn skal vi som hovedregel utvikle våre ledere fra egne rekker. Da trenger vi å gi medarbeiderne mulighet til å utvikle sine lederegenskaper, fra faggruppenivå til toppledelsen. Og vi trenger å gjøre ledelse til en attraktiv oppgave, som belønnes og som gir merittering.
Vi må utvikle en ledelseskultur som er tuftet på et felles verdigrunnlag, slik at den får aksept i organisasjonen. Vi må være realistiske på at prosessen vil ta tid. Derfor må vi sammen lage en realistisk gjennomføringsplan.
Om få dager er hele den nye lederstrukturen på plass. Prorektorene er den siste brikken og de tilsettes i styret 13.-14. oktober. Da er laget oppstilt, og vi er klare til å ta fatt.
Torbjørn Digernes | 
